物流專(zhuān)線(xiàn)聯(lián)盟的十大生存規則

一、要打造生態(tài)的互聯(lián)網(wǎng)思維?   營(yíng)口貨運

所謂生態(tài)，一定是共生法則，作為專(zhuān)線(xiàn)物流聯(lián)盟的推動(dòng)者，思維上一定要具備生態(tài)的思維，讓被整合對象都有自己更大的生存發(fā)展空間，而不是被整合消亡。所有物流聯(lián)盟的參與者，思維上需要開(kāi)放，不要外表整合，內在各自為政。

二、必須要懂得“舍”與“得”

物流專(zhuān)線(xiàn)聯(lián)盟整合者，或者叫整合發(fā)起企業(yè)，一定是行業(yè)的帶頭大哥，這個(gè)大哥不僅自己要做好自己，樹(shù)立好標桿，同時(shí)要思考好“舍”與 “得”、“德”的關(guān)系，只有自己先"舍"，付出更多的人力、財力、資源等，才能"得"，**實(shí)現是實(shí)現以“德”來(lái)整合。

三、從啟動(dòng)天開(kāi)始，賺錢(qián)是王道

參與聯(lián)盟的所有企業(yè)(或者說(shuō)是中小型物流企業(yè))，他們之所以愿意參與結盟整合，根本原因是意識到危機，不愿意等死，但自己又束手無(wú)策。正在的推動(dòng)者，一定要從抱團的角度，讓大家多賺錢(qián)，從上游業(yè)務(wù)角度去為大家服務(wù)，只有帶來(lái)業(yè)務(wù)了，有利可圖，大家才能樹(shù)立共同的方向，特別是中小物流企業(yè)，他們根本沒(méi)有什么戰略，圖的就是一個(gè)字“利”。

四、聯(lián)盟整合者需要專(zhuān)業(yè)管理經(jīng)營(yíng)團隊，且不能過(guò)分求快

這里說(shuō)的專(zhuān)業(yè)管理經(jīng)營(yíng)團隊不是基層的運營(yíng)團隊，而是集團化物流經(jīng)營(yíng)管理團隊，或者說(shuō)是整合后的平臺化運營(yíng)團隊。不管是宋朝水泊梁山、還是明朝李自成起義，**都可以看出草莽出生的整合者，沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的運營(yíng)管理，**終一定是扯談。未來(lái)真正的成功者，一定是具有大局思維，**的管理運營(yíng)經(jīng)驗的企業(yè)和專(zhuān)業(yè)團隊，而且需要漫長(cháng)的周期。從1911年孫中山的辛亥革命到1949年的解放，這個(gè)歷程是漫長(cháng)的，中間需要統一思想、農村包圍城市、三大戰役等等。

五、整合聯(lián)盟運力平臺的同時(shí)需要貨源

時(shí)下，大多數物流聯(lián)盟整合者，其實(shí)是草莽出生，他們具有本地貨源的優(yōu)勢，他們的整合思路是，希望通過(guò)各地對流資源進(jìn)行整合，形成對開(kāi)的網(wǎng)絡(luò )，從一條擴展到多條線(xiàn)路，形成一張網(wǎng)，即專(zhuān)線(xiàn)聯(lián)盟。理想很豐滿(mǎn)，現實(shí)很得感，過(guò)去10年，不知道有多少中小物流企業(yè)都在做這樣的嘗試，但真正成氣候的沒(méi)有，根源是什么?整合企業(yè)根本沒(méi)有從上游貨源上進(jìn)行拓展，被動(dòng)的做集貨，大部分的貨源都是商貿、零售體系的物流流量。隨著(zhù)電子商務(wù)的快速發(fā)展，供應鏈渠道逐步走向扁平化，未來(lái)的上游渠道零售會(huì )發(fā)生翻天覆地的變革，如果在坐以待斃的等待貨源，遲早會(huì )有斷糧的**。

真正要做專(zhuān)線(xiàn)聯(lián)盟物流的企業(yè)，一定要在樹(shù)立一定的品牌基礎上，從上游獲得持續不斷的貨源，聯(lián)盟組網(wǎng)過(guò)后，直接品牌化與品牌貨主建立直接的合作關(guān)系。

六、資本驅動(dòng)的時(shí)機要對，需要穩扎穩打

專(zhuān)線(xiàn)物流聯(lián)盟平臺的整合，一定離不開(kāi)資本的驅動(dòng)，因為整合多個(gè)線(xiàn)路成網(wǎng)，需要從品牌建設、運力對接、資產(chǎn)整合等多個(gè)維度入手。單一的業(yè)務(wù)整合不具備長(cháng)久價(jià)值，也不能成為張穩定的網(wǎng)絡(luò )。 只有在資本的驅動(dòng)下，打造一個(gè)全網(wǎng)品牌的母公司，對聯(lián)盟資源進(jìn)行持股，再進(jìn)行管理輸出、系統滲透，這樣才能有平臺化發(fā)展的可能。

但要注意的是，資本求快，物流企業(yè)求穩，這是中國物流行業(yè)投融資過(guò)程中的天然矛盾。所以選擇資本不要只看財務(wù)資本，要選擇對物流整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈有戰略投資的資本，而且需要理性看待物流業(yè)發(fā)展的商機，這才有成功的可能。

七、需要多個(gè)線(xiàn)上平臺做整合

認為通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)打造一個(gè)資源的平臺就能夠實(shí)現專(zhuān)線(xiàn)聯(lián)盟的整合。這個(gè)單一的互聯(lián)網(wǎng)思維，放到其他行業(yè)可以嘗試，放到物流行業(yè)基本沒(méi)戲，傳統的專(zhuān)線(xiàn)物流企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)程度極低，要讓整合的專(zhuān)線(xiàn)聯(lián)盟一步到位互聯(lián)網(wǎng)化，基本不可行?；ヂ?lián)網(wǎng)化的本質(zhì)是數字化、可視化，一方面傳統專(zhuān)線(xiàn)物流企業(yè)壓根沒(méi)有這個(gè)基因，**方面推動(dòng)這個(gè)整合一定會(huì )****的傷害他們基層的利益。所以在專(zhuān)線(xiàn)聯(lián)盟整合的時(shí)候，想通過(guò)系統入手，基本不可能。

八、聯(lián)盟者的心態(tài)決定了能走多遠，耐心和信心是成功的關(guān)鍵

專(zhuān)線(xiàn)物流聯(lián)盟的整合并非一日之功，對于不同的對象， 整合的時(shí)機也不一樣。志同道合，甘當風(fēng)險， 敢于創(chuàng )新的，應該是首先整合結 盟的對象。樹(shù)立標桿后再逐步影響，整合者需要傾注大量的經(jīng)歷、資源、時(shí)間等方面的投入。所以沒(méi)有一個(gè)持之以恒的新，心態(tài)過(guò)于急躁是走不遠的，在整個(gè)過(guò)程中會(huì )受到不同的阻力和困難。所以，耐心與信心是專(zhuān)線(xiàn)聯(lián)盟整合是否成功的關(guān)鍵。

九、商業(yè)模式的升級，是主導者必須思考的核心問(wèn)題

前面說(shuō)了，聯(lián)盟整合一定需要個(gè)巨頭的母公司牽頭搭建平臺，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺模式，不是賺上下游的錢(qián)來(lái)獲利。馬云的淘寶和天貓，沒(méi)有賺取上下游的交易差價(jià)，而當年eBay則是抽取交易比例的模式，**終eBay失敗而告終。所以，專(zhuān)線(xiàn)物流聯(lián)盟整合，更多的是讓大家更便捷的結盟，成功利益共同體，多贏(yíng)的格局。聯(lián)盟更多的抱團成為品牌、資源、 資本、 系統、 標準等多維度的資源體。在商業(yè)模式上一定要考慮升級盈利點(diǎn)的價(jià)值，專(zhuān)線(xiàn)聯(lián)盟平臺，玩的是**思維，平臺的盈利模式上，一定 要定義到升級思維。

十、每一個(gè)參與者都要清晰的明確權責利

專(zhuān)線(xiàn)聯(lián)盟平臺的整合，每一個(gè)參與角色在心態(tài)上都要重新調整，聯(lián)盟就是抱團，除了資源整合、利益分配之外，由于各自規模和投入資源差異，各地區域情況差異,因此需要清晰的明確權、責、利。